2001年以来，中国建筑股份有限公司一直在不断探索、实施“法人管项目”，“法人管项目”的本质就是要加强项目集约化管理，主要是推行物资采购集中、分包集中和资金集中的“三集中”制度，做到了合理授权、集中管理，取得了很好的效果。

　　资源的集中优化配置是项目管理集约化的基本要求。资源的优化配置是提高项目管理效率的重要途径，而集中又是实现优化配置的前提。

　　资源的集中是为了在所有项目上实现优化配置，而要实现优化配置，企业层面就必须具有很强的资源配置能力。我国建筑业的改革发展过程中，一些建筑企业实行了项目经理承包制，资源几乎全部沉淀、固化在项目部层面，企业层面失去了控制和调配资源的能力，企业的职能无法实现，导致企业的竞争力越来越弱，甚至最终倒闭。

　　如果企业层面调配资源的能力不足，就会影响项目正常的生产和管理秩序，其后果也很严重。因此，资源的集中必须和企业层面的调配能力相互协调。如果企业不重视这种协调关系，在企业后台能力不足的情况下，盲目收权，片面地将经营管理的责任强加在项目部和项目经理身上，导致项目部层面责任过重而企业层面责任不落实，就会产生责权利关系在企业和项目部之间的另一种失衡。

　　提高生产要素的素质是项目管理集约化的重要内容。工程项目的生产要素包括人、材、机、资金、知识等内容，其中人是最活跃的因素。随着工程的复杂程度不断加大、技术含量不断增强，建筑业也不断地向智力密集型发展，项目管理人员的素质愈发重要，如何进一步提高项目管理人员的素质和劳务队伍的素质是我们必须重视的问题。

　　由于近年来我们经营规模的迅猛扩张，人力资源显得愈发紧张，提高每个项目管理人员的素质进而提高劳动生产率是解决人力资源问题的一个重要途径。项目经理的能力无疑在很大程度上决定着项目管理的成败。今后的市场竞争中，谁拥有充足的、高素质的劳务资源，谁就拥有竞争优势。集成管理是项目管理集约化的主要特征。建筑企业的项目管理可以分为企业对项目的管理（企业层级的项目管理）、企业对项目部的管控、项目部的项目管理（“围墙内”的管理）。以前，我们更多的是把目光放在后两个方面上，而对企业层级的项目管理关注不够。企业层级项目管理的主要任务就是对所有项目进行集成管理，是企业“战略管控”的一个重要体现。

　　集成管理就是要站在企业的角度，以战略的眼光，统揽全局，将所有的项目放在一个整体的管理框架下，统一、协调地管理所有项目，以实现企业的整体目标。事实上，上世纪80年代中期以来，学术界就开始研究项目集成管理的问题，其中最具有实际意义的就是对“多项目管理”的研究。“多项目管理”是针对企业中实施的多个项目进行全生命周期的管理。如果说，“项目法施工”和“法人管项目”主要是着眼于对企业层面和项目部层面之间纵向关系的协调，那么“多项目管理”则主要着眼于通过企业层面的集成管理而实现各个项目之间的横向协同，从而实现企业的整体目标。
　　而建筑生产的工业化发展必然伴随着管理的变革，项目管理的标准化是这种变革的应有之意。因此，从行业发展的角度来看，标准化是建筑业工业化发展的必然特征，实施标准化是项目管理的必然措施。