一个区域市场到底是否需要业务人员？一个业务人员负责区域市场，起的作用到底有多大？是否对得起公司开的薪酬？

　　重视区域市场差异化，避免一刀切

　　该区域是一个很典型的另类市场：行业大、小品牌基本集中于该客户；老板不管财务，业务单元操作由业务经理操作；老板经营政治，考虑问题角度善于政治与商业相结合，是典型的红顶商人；有自已一套经营思路，与厂家配合度很差；该市场业务人员流失严重，平均三个月换一次，业务经理和省级老大很头疼。

　　第一招：提高客户老总的积极性

　　该区域市场确实与别的市场有很大差异，当时我负责该市场时，已经认识到了这一点：如果采用相同的思路操作市场，绝对是死路一条。通过与客户老板几次接触，结合市场现状，我提议该区域市场费用包干制，结合年度任务，给予一定的销售返利，细化至月度，月月对现，提高客户积极性。最终，省级老大接受了我的建议。思路试运营一年后，确实收到了意想不到的效果－－年销量由290万增长至390万，但没有完成年度销售目标。市场费用同比别的区域市场高了许多，省老大有点吃不消。

　　分析：此思路主要激励了客户老总的积极性，收获了更高的销售利润，但忽略了业务经理的积极性。发响银只有老板的份，干活的伙伴一分钱没有捞到，心里自然一万个不愿意。老板与伙伴劲没有往一处使，没有最大化资源，效果自然会打折扣。当时，我也考虑到了这一点，通过日常的琐碎费用开支，给了一点物质激励，但远远不够。